解密創業“複製工廠”:充滿爭議背後,是耐人尋味的鐵血

解密創業“複製工廠”:充滿爭議背後,是耐人尋味的鐵血

快速學習,快速複製,快速成功,快速賣給被模仿者。

如果這竟然成為了一種生意,那這可能是天底下最瘋狂的生意。

今年,德國音樂分享平台SoundCloud拿到來自Twitter的7000萬美元融資;東南亞最大電商Lazada被阿里巴巴以10億美元收購;印度時尚電商Jabong賣給了印度電商巨頭Flipkart;尼日誕生了非洲第一家網路獨角獸公司非洲網路集團(AIG);歐洲線上外賣服務平台DeliveryHero本周宣布,可能於明年上市……

這些公司併購或快速崛起的幕後推手,是一家德國的上市公司Rocket Internet,人們習慣性地將其稱為“複製工廠”,且語氣中常常抱有貶義。

所謂“複製”,其實並不冤枉。其創始人Samwers三兄弟,總是明目張膽且大規模地抄襲國外網路成功模式,並以極高效的執行力將仿製品——新創公司複製到新興市場,再等合適的時間點將其賣給國外的原創公司,也就是被模仿者。

成立近十年,Rocket Internet在全球投資孵化了100多家新創公司,3.6萬多名員工遍布全球各個角落。更重要的是,在網路基礎極其薄弱的德國,Rocket Internet引領了一股網路創業浪潮,其離職員工所創辦的公司聯合起來,佔據了德國網路圈的半壁江山。

IGV在德國時,參訪了Rocket Internet,並專訪了該公司多名前高階主管,及Rocket孵化公司的創始人。

“複製帝國”的金鑰匙:執行力+全球化

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“我不接受意外,我是這個地球上最激進的網路創業者,為了贏,我可以去死,我同樣希望你們也能做到。”Rocket Internet創始人兼CEO奧利弗(Oliver Samwer)在一封郵件中寫道。

一位德國創投界人士這樣評價Samwer三兄弟:他們就像狼群,似乎與生俱來就流著像狼般的血液。

“群狼之王”奧利弗目光深邃,神情嚴肅,聲音低沉有力。他畢業於德國奧托貝森管理研究院。 1998年初,奧利弗說服他的教授贊助他去矽谷考察三個月,在採訪了矽谷多名創投人士,學術界人士之後,他發表了題為《美國最成功的新創公司:創業者手冊》的畢業論文。

同年,三兄弟去矽谷的山景城為多家科技公司實習。期間,他們對線上拍賣和購物網站eBay的模式尤為著迷,於是折回德國並創辦了類似的網上拍賣平台Alando,僅僅三個多月時間,便以5000萬美元賣給了eBay;其後,他們又創辦了團購網站CityDeal,同樣不到半年,就以1.7億美元賣給了團購鼻祖Groupon。

豐厚的資金回報和成就感,無疑讓他們嚐到了甜頭。 2007年,三兄弟創辦了孵化器RocketInternet,並將他們之前運用的那套模式玩到了極致,也就此牢牢打上了“複製工廠”這個印記。

只是奧利弗不以為然,“我們是建造者,不是開創者,真正像愛因斯坦那類有天賦的開創者可能都不到1%——我們沒說自己屬於那1%,從來沒有。”他說道, “我們擅長的是執行力,畢竟一家公司從想法到落地,需要很強的執行力,而不僅僅是偉大的理念。”

高效快速的執行力似乎已成了Rocket Internet的代名詞,但另一點也不容忽視——德國人全球化的基因和思維。

中小企業可以說是德國經濟的心臟。德國人用1%的勞動力,出口了10%的產品,兩三百人的家族企業比比皆是,很多產品都銷往全球各地。所以奧利弗思考的是:英美電商滲透率已超80%,但巴西,印尼等新興市場可能都不到30%,為什麼不去開拓新興市場呢?

如何全球化“複製”:最激進的創業者及其“鐵血政策”

RocketInternet以投資孵化形式在全球蔓延開來。與名字相應,他們火箭般增長態勢,主要歸功於其探索出的“創業三步法則”:

第一步,他們首先在全球範圍內監測那些已被證明的商業模式。一旦發現目標(比如亞馬遜),即刻選定要佈局的新興市場(比如印尼),然後派送公司內部工程師,營銷人員,管理人員到印尼,創辦諸如Lazada這樣的電商平台,等Lazada招募到核心團隊後,那波派送過來的人員馬上撤離,或進入下一個項目。

他們在本土會高價聘請類似特質的CEO,那些從投資銀行或諮詢公司出來的年輕人,有很強的分析性頭腦,對數字敏感,不安分,喜歡自我挑戰,可能並未創辦過公司,但有一股創業勁兒。

核心團隊搭建完畢後,進入第二步——用高度標準化和優化的流程快速推進項目,這其中包括IT,SEM,SEO,BI,CRM等功能,Rocket內部有張“公司創辦流程圖”,每一環節都得在特定的時間內完成。

當IGV問道,“完不成指標怎麼辦?”Rocket負責人笑著回應,“基本上沒有完不成的。”

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發展到特定階段,這些孵化的新創公司邁入第三步——迅速實現規模化,比如短租平台Wimdu進入東南亞一定時間後被要求在三個月內開拓10個國家。 Rocket對全球同步擴張的一個理念是,一個地區CEO有好想法能即時同步給全球其他地區的CEO,若他犯了錯,其他地區CEO就不會第二次犯錯。

聽起來多少有些道理。但現實是,不是每個人的心態都像奧利弗那樣。

團購網站CityDeal的聯合創始人,Contorian創始人Tobias Tschotsch在接受IGV專訪時表示,Rocket投資孵化的公司通常創始人持股5-10%,而公司在各國的負責人通常不持股,回報他們的是高薪酬,這讓他們感覺不像創業者,更像是職業經理人。

前Lazada印尼聯合創始人兼CEO Fung Fuk Lestario表示,他在創業早期,就得兩個月雇用15人,而那時文化架構還未建立,團隊擴建過快會導致內部混亂。但這似乎是Rocket的一貫做法,給你資金和權力,短時間內,不管花多少錢也要雇傭到最優秀的人。

但權力何嘗不是意味著重擔。 “剛開始奧利弗幾乎每週都與我們通話,”Lestario回憶道,“每天都有目標,且細化到每一步,以數據為導向,追踪每項指標。”超乎尋常的業績指標壓得很多創始人揣不過氣來,他們的精神壓力可想而知。

原Rocket管理合夥人,現任德國創投基金ProjectA創始合夥人Uwe Horstmann認同上述說法,並告訴IGV:這是一家非常有野心的公司,快節奏,快速執行,這一過程中,個人也能快速學習歷練。

但快速擴張模式備受詬病的另一點是,Rocket孵化的新創公司前期會高價挖人,聘請一批行業精英,公司快速試錯,若覺得方向不對,就會改變方向;若長期燒錢仍不見效,會毫不猶豫甚至不給理由地快速裁員。

奧利弗的邏輯是,大部分新創公司會失敗,這很正常,重要的是,及時意識到失敗,並進行止損。

但他似乎沒有意識到,或者說並不在意——不恰當的裁員方式會極大地影響其品牌和口碑。

去年,Rocket孵化的行動端外賣服務平台FoodPanda在印度裁員約300人;中國短租平台愛日租經過兩年燒錢後,一時間裁員80%;Rocket參與投資的團購網站高朋遭遇同樣的命運。

更極端的是,當初“歐洲版Groupon”CityDeal與另一家公司團購公司DailyDeal競爭,2010年早期,他們高價挖競爭對手牆角,但短短幾個月後,被挖過來的員工卻遭CityDeal大規模裁員。

與此同時,Rocket Internet人員流失率頗高。 2011年,Rocket約20位高階主管級成員離職,創辦了創投基金Project A。此後,公司又被爆出首席技術官、首席財務官、人力資源主管等出走。

可見,如何留住公司高階主管及一手培養的孵化公司創始人或CEO,已是Rocket繞不開的難題。

Rocket在亞洲:東南亞風光無限,卻落敗中印市場

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在新興市場,有三個數字在不斷攀升,分別是智慧手機滲透率,數位化年輕用戶和中產階級人口,如何快速實現傳統零售基礎設施到網路的轉變是Rocket考量的重點。目前,RocketInternet旗下設有四大版塊,亞太網路集團,中東網路集團,非洲網路集團和南美網路集團。

其中亞洲網路集團負責三大市場,分別是相對成熟的市場如澳洲,紐西蘭和新加坡;新興市場如印尼,泰國,越南等;及尚未被開拓的市場比如緬甸,柬埔寨,巴基斯坦等。

RocketInternet在東南亞尤為活躍,不少耳熟能詳的公司如最大電商Lazada,時尚電商Zalora,印尼最受歡迎的在線旅行社Traveloka等背後都是Rocket身影,但它在中印兩國卻吃了不少敗仗。

最早的“中國版Airbnb”愛日租是Rocket Internet投資孵化的一家公司,成立兩年,燒了近千萬美元,到頭來打不過小豬短租,螞蟻短租等競爭對手,以CEO離職,大面積裁員告終。

另一家是Rocket參與投資的團購網站“高朋網”,他們雇用了一批聰明的行業精英,卻每月淨虧約1500萬元,很多時候只能拿融資衝業績。相關人士表示,高朋內部管理混亂,短時間聘用過多員工,財務控制不當,始終未擠入中國團購前五強。 2013年多名副總裁離職,多個地區的辦事處被關閉。

兩度落敗後,Rocket不再寄望於中國市場,並稱其願景是成為中美之外的最大網路公司。奧利弗的邏輯是,每進入一個市場,他會先衡量風險和收益,如果能打贏的概率低,他們就放棄,反之,才會下手。

在印度,Flipkart旗下時尚電商平台Myntra上個月以7000萬美元收購其競爭對手Jabong,它是Rocket旗下全球時尚集團(GFG)的一部分。兩年前,兩者還能打成平手,各佔30%左右的市佔率,當時Jabong在與亞馬遜談判中尋求的估值高達10億美元。

但其後Jabong的市佔率和估值不斷下滑,面臨資金鍊斷裂風險。今年3月,Jabong母公司RocketGFG注資2000萬美元,確保其能繼續虧損運營一段時間,以找到買家。被併購之前,Jabong發布的新季度財報顯示,營收約1.4億美元,虧損已高達6200萬美元。

隨著印度時尚電商Jabong,東南亞電商Lazada被收購後,Rocket GFG還剩下四家時尚電商平台,包括Zalora(東南亞及澳洲),Lamoda(俄羅斯),Namshi(中東),Dafiti(拉美) 。其中Zalora已出售其泰國和越南地區的業務。

在尚未被開拓的市場如巴基斯坦、孟加拉國和緬甸等,Rocket旗下的亞太網路集團投資孵化了一家電商平台Daraz,為確保項目快速推進,Daraz自建物流等基礎設施;為解決欺詐行為,Daraz推出退貨政策。去年,Daraz獲得了由英國政府控股的CDC Group及Rocket約5600萬的A輪融資。

危機與挑戰:需要重塑的不止是信譽

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2014年,當RocketInternet及其投資孵化的德國電商Zalando在法蘭克福上市時,德國網路圈一片振奮。

但Rocket股價如雲霄飛車般震盪,從一開始的猛漲50%多,到後來持續下跌。尤其是今年4月份,當Rocket第二股東瑞典Kinnevik基金將Rocket旗下的全球時尚集團(GFG)估值下調2/3後,股價再次迅速滑落。

而在這兩年間,Rocket模式並無本質變化,那麼究竟是什麼讓股東對其失去了信任?是受全球日益冷卻的科技浪潮影響,還是內因所致?

有一點可以明確的是,Rocket旗下有諸多新創公司大筆燒錢,卻看不到盈利的端倪。比如在巴基斯坦、緬甸等經濟不發達國家,物流和營銷成本極高,投資人擔心一旦停止大手筆投入,增長會明顯放緩。

Rocket旗下最有希望上市的兩家獨角獸公司,歐洲線上外賣服務平台Delivery Hero,和生鮮電商HelloFresh卻因為IPO需要很強的盈利能力,而推遲上市計劃。

另外,股票市場希望透明化,而Rocket卻不能對旗下公司提供完整的資訊。今年最新的財報發布後,很多股東不滿意Rocket只披露部分資訊,使他們無法對其他公司的盈利狀況作出判斷。

對此,奧利弗稱現在是播種階段,並確保未來兩年內會讓幾家公司盈利。

與此同時,奧利弗的另一支基金Global Founders Fund(2014年成立)開始投資那些不是自己孵化的新創公司,且不再局限於電商,旅遊,O2O等領域,也開始投資網路金融及其他與技術強相關的新創公司。

作為Rocket Internet帝國的掌權者,奧利弗依然擁有超常的奮鬥精神和必勝信念,對於股價和投資業績,其挽回別動局面也許並非不可能的任務。但對於奧利弗和他的“複製工廠”而言,如何重塑品牌、信譽與文化,才是需要在骨血裡做出變革的深刻挑戰。

出處:IGV-全球創投研究院
作者:分析師徐安娜

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