雷軍:我為什麼要創辦小米?

雷軍:我為什麼要創辦小米?

在小米科技近日舉行的外部專家研討會上,創始人雷軍在會上談到了6年來創辦小米的初衷和心得。

小米方面稱,這是小米6年創業思路的首次全面總結。雷軍花費了3小時,談到了自己為什麼創立小米、怎麼做小米,以及小米會往何處去。

在會前,雷軍表示,自創辦小米至今,他一直在做一項“極限測試”,砍掉行銷費用,不見專家,少說多做,依靠強大的產品力來說服大家。

然而小米成立6年後,外界對小米過去、現在和未來,充滿了各種揣測,乃至誤解。因此,就有了這次閉門交流。

以下即為小米閉門交流會上雷軍3小時分享實錄:

我的夢想,有點誇張

首先我和各位說說我為什麼要幹小米吧。

2007年金山上市以後我就算退出江湖了,每天睡覺睡到自然醒,從來不約第三天的事情,凡事只約今天和明天,因為太累。這樣待了三四年,直到40歲進入不惑之年,突然有一天我覺得人不能這樣過一輩子,還得有點兒追求和夢想,萬一實現了呢?

我的夢想有點兒誇張,就是想改變中國產品在老百姓心目中的形象,讓老百姓用上優質的產品。在我眼裡,國內的產品總體來說外觀很差、品質很差、價格超貴。可美國人比我們的工資高六倍,所有的東西都只有我們一半的價錢,而且品質又好又安全。

2010年的時候,正好我財務自由了,很多想法能夠做了,我在這個大背景下來做小米。我做過網路後回過頭來看,我認為網路應用在傳統產業,最核心的是兩點:一是用戶體驗,二是用資訊技術提升效率。

效率是一個大問題。可能很多人要說這跟效率有什麼關係,我們做高階就行了嘛,其實這背後都是效率。

拿襯衣來說,任何百貨商場的襯衣好像低於400的沒有吧?我對襯衣行業還算了解,最好的襯衣製造成本125塊,差的是15塊錢,差的地方就是袖子短一點、下面短一點,一拉就一定會掉出來。

為什麼大家有125的不幹要幹到15呢?因為他拿到商店裡面都是賣400塊錢,125的襯衣只掙三倍,算上通路和銷售成本是不夠的。但襯衣的定倍率都是以10倍計算的,就只能倒逼他去幹40幾塊錢的襯衣。

有這樣的問題我們就說是商業道德,我覺得從道德上指責是沒有用的,我們先要分析它商業背後最本質的是什麼。我發現其實是效率的問題,而我幹了這麼多年的網路,就在想怎麼改善這個情況。

▎美國零售業,拼的就是效率

於是我還真花了點時間做了點小研究,就在想美國的商業是怎麼演進的。

65年前美國的商店零售毛利都是45%,跟我們現在差不多。一瓶水進商店基本上要翻一倍才能掙錢,加少了肯定虧。資訊技術沒開始的時候,美國也是這樣的,物業貴、人工也貴,進商店不翻一​​倍都無法維持,所以不貴不行。

後來就有了我們熟悉的WalMart,提了一個口號叫“天天低價”。也就是今天網路上批評小米的,覺得很Low。WalMart的低價是倒逼機制,它不掙45%,掙22.5%,掙一半的毛利。怎麼做到的呢,它有三個重大創新:

創新一,商店不開在市中心。零售業的鐵律叫位置第一,但它只要東西好、便宜,那就開到郊區去。
創新二,它直接用倉庫改建。
創新三,引進大量的IT技術。這一套下來,八十年代初期WalMart就世界第一了。其實背後沒有任何訣竅,如果把它歸納下來就是效率致勝。

但25年前又一幫“瘋子”出現了,說WalMart的效率還是不夠高。他們說去郊區WalMart那裡有100萬種東西,進去轉得暈頭轉向,不知道該買什麼,其實沒效率。能不能針對中產階級,讓中產階級一半的錢花在我們這裡?他想的是只針對中產階級,太有錢的和太窮的都不是他們的客戶,這跟我們的網路理論是一樣的,就是精準客戶定位,定位以後服務這個人群提高效率。

這個公司就是Costco,創辦時公司就說,我們這家超市任何東西只能賺1%,最高不能超過14%,如果要是14%需要CEO和董事會批准。而這25年來,從來沒批准過。這跟商學院裡面講的東西完全是相反的。商學院認為毛利率越高越好,其實毛利越高就是跟用戶為敵,而Costco平均毛利率才6.5%。這是一個真正網路精神的企業,就是我們今天講的網路,其實Costco早就做到了。

▎Costco,憑啥賺美國中產階級口袋裡一半的錢

消費者對Costco有多瘋狂呢?

我在金山當高階主管去美國出差,一下飛機張洪江博士就租了輛車直奔Costco。完了回來吹了半天,經他一煽乎,除了我所有9個高階主管都去了。結果晚上回來大家說東西太好了,我就問怎麼個好。其實就一件事,便宜。所有的東西都比國內便宜,只有十分之一,一堆東西在北京得人民幣9000多,Costco只要900塊錢。

所以第二天一大早我就去Costco了,站了15分鐘我說我懂了,正好跟我想的東西一模一樣!

我覺得本質上跟我當年做卓越的模式是一樣的。其實就這麼幾條:

第一,精選商品,只賣4000個SKU。你要知道WalMart至少幾十萬種,Costco精選到什麼程度呢?他的合夥人說,我賣的所有的東西都是我自己選的,家裡用過的,我覺得好我才賣。比如說電視就兩種,但是品質和體驗都很好。因為賣的品種少,就跟上游廠商拼命壓單價,加6%直接到最終店面,恨不得比人家批發價還便宜很多。

第二,要有驚喜。就是每10件東西要有一件讓你覺得很驚訝:還有這麼好的東西!這樣大家就全部變成了Costco的Fans。我在現場調查我們公司的海歸,有人說我這一輩子只在Costco買東西,Costco沒有才去別的店。它6.5%的毛利潤本來是不掙錢的,但美國有一個非常好的小費文化,他說大家給小費,也就是會員收入。現在每年它的會員收入是20億美金,因此財報毛利率是11%。

第三,網路金融。號召它的用戶用Costco的信用卡,它能分一兩個點,利潤實際主要就來自於會員費和信用卡。

第四,服務員很少。節省人力成本,零售價比批發還要便宜。

Costco這個模式難在什麼地方?因為它不掙錢,所以也融不到錢。在某次金融危機的時候其實已經快關門了,公司賣給一個VC了,今天創始人在公司是沒有任何股權的。但是這個創始人還在公司管理,他的夢想就是做成一個偉大的公司,他根本不在乎公司是不是自己的。他用了15年的時間才讓美國人民相信Costco,因為大家都覺得無奸不商嘛,你肯定蒙我了。進了Costco,不用挑、不用看價錢,只要閉上眼睛買,這是一種“信仰”。

小米要幹的,其實也一樣。第一,把東西做好。第二,提高效率,很低的毛利率。

這就是我辦小米最大的動力,就是把東西做好。

▎不講理論,像鯰魚一樣去攪動

創辦小米,我們有三家對標公司。第一家,剛才談到的Costco;第二家,同仁堂,選真材實料,建百年老店,本質上講就是工匠精神;第三家,海底撈,學口碑,把市場行銷全部幹掉。

我這個人有點兒軸,今天這個會我本來說算了,不見大家,等15年以後要用鋼鐵一般堅硬的事實,說明我們真的幹了件與眾不同的事情。我說我對中國社會的貢獻,可能等我死了能夠印上墓誌銘,我改變了中國,至少改變了中國製造業,這就是我的人生理想。我今天也不想見什麼人,就是認認真真把東西做好,我相信時間能證明一切。

我認為中國不能講理論,你得像鯰魚一樣,進去一攪和他們就活了。我們進去攪和一個行業帶活一個行業,當然我們被無數人罵,說我們是胡來,不是的,我們就是要用這種方式激活整個產業。

首先我們是做了手機,因為行動網路時代開始了。小米4年半前進入手機市場,1年半時間成為中國第一。目前來看,小米最大的貢獻是推動了整個手機行業的進步,手機越做越好,而且整體價錢越來越低,迅速提高了中國智慧手機的普及率。

再比如插線板,市場賣得最好的,拆開看又是堆線又是什麼,都是三十年前的工藝,連包裝都是搞個塑膠袋,搞不懂匠心在什麼地方。你再看看小米做的插線板,你們看過一個插線板是這樣包裝的嗎?我送給別人,剛開始大家說這是不是蘋果手錶,因為包裝太精美了。打開來,帶三個高速的USB口,49塊錢,為做這個做了一年半的時間。

我們非常認真,真的是當藝術品在做,通過做出成績來推動行業的進步。我們進入了很多行業,也招來了罵聲,對此,我跟內部同事說,被罵說明我們的產品做得還不夠好,如果真打得別人不行了,別人罵都罵不動了,我就是希望把產品做到極致。

▎讓每個人都能享受科技的樂趣,推動中國製造業進步

我們有時候不知道怎麼表達小米,大家有時候也不知道小米在幹什麼。我們做了手機,行動電源,空氣淨化器,電飯煲,電風扇,感覺很不專注,其實換一個角度看清楚小米以後,你會覺得這個公司是極度專注的。

我們的理想就是讓每個中國人能夠享受到科技的樂趣,用很便宜的錢享受最新的技術和創意,甚至讓全世界的每個人都能享受科技的樂趣。這只是我們要表達的第一層意思。

第二層我們要代表中國製造的進步。怎麼做呢?就是進入100個行業。你們看到的是產品,其實小米做的不是產品,做的是科技界的藝術品。

我們過去5年幹了電商小米網,未來5年我們要幹小米之家。像無印良品一樣,店裡只有50到100件商品,靠50到100個商品征服消費者。我們其實是極度專注的,空氣淨化器幹了兩年只有兩個型號,第一個型號已經不賣了,淨水器也只做了一個,電風扇也是,所以我們店只要50到100個商品,250平米。

國內家電賣場平均單店5000平米,平均單店銷售額應該在4000多萬人民幣。小米之家的目標是250平方米,平均單店做到5000萬,現在最高的一天幹到了143萬。非上班時間小米之家都是人山人海。我現在每個月開5到10家,3到4年的時間開1000家店,可能就是400到500億的零售價,而且不加盟、不掛牌,我要求是100%自己管理,因為只有像我這麼堅硬和純潔的心,才能把這個事情幹好。

大家一定要理解,我們的真實商業模式是科技業的無印良品,我們做零售品牌。大家想想無印良品有多少東西,它也做冰箱、也做洗衣機、行李箱什麼的。商業模式我們就是做品牌產品再帶零售,是一個垂直一體化的模式。所以在這個零售平台上,我們需要50到100種商品來拉客流量,如果只賣手機客流量不足,客流量不足要導致我們跟傳統廠商一樣,1000塊錢的東西賣三五千塊錢,成本很高,這不是中國的未來。這就回到我之前說的,中國的未來是高效率的革命。

▎小米要避免成為大公司
最後要說第三層意思,小米不是慈善機構,哪怕雷軍不想掙錢,可是我們這些同事們,這些家屬怎麼辦。感謝偉大的網路發明了長尾理論,所以我們的核心收益將會來自於客戶的小費和網路的收入,網路的收入我們公佈過幾個數字,現在日活躍過千萬小米的自有APP有9個,月活躍過千萬的有43個,這一定不是一個小的收入,明年有機會看到100億的淨利了。

關於小米的模式我還要講一點,現在是8500人,然後我們持股和參股的公司,總共投了220家,這是一個龐大的生態。

我們這背後還有實業加上金融的雙輪驅動,我們用投資的方法避免了小米成為一個大公司,我們的生態鏈產品是怎麼做的呢?比如我想做插線板,我就在全世界範圍內找最牛的人,說服你來創業,我投資佔小股,你佔大股,你的產品達到了小米要求,然後我幫你進入我小米通路。

我講到這兒可能不足以說服大家我們下了多大工夫,我們這種方法投資了55家公司,換在大公司其實就是55個部門,這55家公司只有170人在管理,就是幾乎從idea到結構、軟體、硬體全程,是一個巨大的孵化器。如果我要搞五六十個部門,就會累死人,我得把他們全部變成老闆,所以小米是一支艦隊。

像現在做得比較大的,小米手環的華米非常大了,世界第二的智慧穿戴設備商,做平衡車的納恩博世界第一了,紫米做充電寶也是世界第一的規模,都是在兩三年的時間裡面成了巨大的規模。

採用這個模式是因為我不想變成大公司,大公司效率低下,讓他們全部變成老闆,直接參與市場競爭,我們掏錢出主意,我們幫忙幹。首先你成功,接著是我們小米的成功。而且進入100個行業、激活100個行業。

這55家公司我們叫做智慧硬體生態鏈,還有很多是各種各樣的服務的。比如說各位用的今日頭條我們參股,比如說影片類前三大優酷、愛奇藝我們都是股東,包括各位用的迅雷我們也是股東。

所以在IOT領域裡面,我們其實蠻強的,我們端到端解決。整個小米手機MIUI本身就是一個網路平台,要承載非常多的內容,我們就追求合作共贏大家一起幹。

這個時間段是我們的一個谷底,今年我們有三個月供應鏈極度缺貨,負面報導也很多,但我認為反彈馬上就全面開始了。無論是產品銷量,還是業務規模,還是商業模式的完善,包括小米過去兩年積累的各種技術陸續發布,在未來的半年到一年裡面,會展現一個全新的小米。

因為過去我們雖然做了大量的創新,但是在我們顛覆性的商業模式下都被掩蓋了,或者我們的創新還不足以打動大家,但是我未來一年裡面,可能會展現很多完全不同的東西,我有足夠的信心。

我上次見到馮小剛,他說小米你不用介紹,我們家幾乎所有的東西都是小米。當家裡所有的東西都是小米的時候,大家對小米的理解可能就和現在不一樣了。

我整體的目標就是小米要把產品做到極致,當用戶家裡能武裝的都用小米武裝了,就知道我們有多強大了,這對小米也是一個激動人心的新的開始。

出處:快科技
編輯:萬南

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