亞馬遜20年:貝佐斯的商業新哲學

亞馬遜20年:貝佐斯的商業新哲學
作者:劉十九

傑夫·貝佐斯(Jeff Bezos)在1995年創立亞馬遜。 20年後的今天,亞馬遜市值已經達到3400億美元,成為全球最大的網路零售商,全球第二大網路公司,僅次於Alphabet (Google)。

亞馬遜的巨大成功也給貝佐斯帶來了驚人的財富。貝佐斯目前仍舊是亞馬遜的最大股東,在2016年富比世全球財富排名第5,個人資產淨值達452億美元。

除此之外,貝佐斯是公認的最有遠見的CEO。哈佛商業評論如此評價他:

He’s invented a new philosophy for running a business.

一直都對貝佐斯的“new philosophy”很感興趣。舉一個最直接的例子,如下圖所示,自1997年上市以來亞馬遜的營業收入呈近指數式增長,但在絕大部分時候,都是在賠錢的。貝佐斯是怎麼想的?又是如何說服華爾街和投資人的呢?

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數據來源:亞馬遜歷年財務報表

幸運的是,我們可以找到足夠多的資料來了解他的"new philosophy"。描述亞馬遜和貝佐斯的書有好幾本,大部分都寫於2010年以前。公認最新最全面的一本是2013年出版的Brad Stone的"The everything store: Jeff Bezos and the age of amazon"(一網打盡:貝佐斯與亞馬遜時代)。

同時,和沃倫·巴菲特一樣,貝佐斯也會每年給股東寫一封信,闡述過去一年的成績和亞馬遜的主要經營理念和決策邏輯,這樣的信件共有19封。此外,我們還可以找到很多他的公開演講和訪談。

這些加在一起,給了我們很多關於貝佐斯商業新哲學的啟示。

佔優戰略 vs. 差異化戰略

關於戰略的一個經典名言:

Strategy is all about trade-offs.

作為一個公司,戰略方向是高品質,還是低價格?是用不同的產品佔領不同的細分市場,還是專注一個市場,做大單一產品以獲得規模經濟?戰略是折中,找到最適合自己的方向。

亞馬遜的戰略卻並非如此,它沒有在高品質和低價格中二選一。就像是博弈論裡的佔優策略(Dominant Strategy),無論競爭對手如何選擇,亞馬遜都使用它的最佳戰略,從不考慮折中:同時提供無限的選擇、頂級的購物者體驗和最低的價格。 20年來,這種戰略從沒有改變過。

比如2005年Amazon推出Prime,允許用戶繳納$79即可享受免費的快遞兩日達服務(在當時下單後用戶等待的時間普遍在5天以上)。這一項服務在內部一直飽受爭議。

如果快遞公司單筆訂單的成本是8美元,而Prime會員一年有20筆訂單的話,那麼公司一年的運輸成本就會達到160美元,這遠高於79美元的會員費。這項服務對公司來說成本太高,沒有辦法達到盈虧平衡。
—— 一網打盡:貝佐斯與亞馬遜時代

最終,貝佐斯一意孤行。事實也證明,Prime在接下來的幾年裡取得了巨大的成功。加入Prime的會員在亞馬遜的消費額平均翻了一翻,大量的顧客因為這一項服務成為亞馬遜的擁戴者。 Prime成為亞馬遜成功甩開Ebay的關鍵決策之一。

將戰略建立在不變的事物上

了解了亞馬遜的佔優戰略後,一個自然的疑問是:為什麼將低價、無限選擇和購物者體驗作為佔優戰略的核心呢?

在2012年的re:invent大會上,貝佐斯給了清楚的解釋:

我常被問一個問題:“在接下來的10年裡,會有什麼樣的變化?”……但我很少被問到“在接下來的10年裡,什麼是不變的?”我認為第二個問題比第一個問題更加重要,因為你需要將你的戰略建立在不變的事物上。

在亞馬遜的零售業務中,我們知道消費者會想要更低價格的產品,10年後仍然如此。他們想要更快的物流,更多的選擇。很難想像,會有顧客在10年後跑來和我說:“Jeff,我喜歡亞馬遜,但你們的價格能不能貴一點,或者到貨時間再慢一點。”

……所以我們將精力放到這些不變的事物上,我們知道現在在上面投入的精力,會在10年里和10年後持續不斷的讓我們獲益。當你發現了一個對的事情,甚至10年後依然如一,那麼它就值得你將大量的精力傾注於此。

將戰略建立在不變的事物上,貝佐斯不僅將這種哲學應用在零售業務中,同樣應用於亞馬遜的明星雲計算業務AWS(Amazon Web Services)上。

關於雲計算,方向也很直接。對我來說,我很難想像10年後,有人會和我說“我喜歡AWS,但希望它稍微不那麼值得信賴”,或者“我喜歡AWS,但希望它價格高一點”,或“我喜歡AWS,但希望你能慢一點改造和提高API”

正是基於這種佔優戰略,亞馬遜在幾個關鍵的領域持續投入精力和資源,建立雲計算領域的多項優勢。這種戰略使得AWS在雲計算領域攻城略地,微軟Azure、谷歌GCE、IBM Softlayer和阿里雲四家的市占率加起來也不及一個AWS。德意志銀行更是預計2016年亞馬遜AWS的收入將達到100億美元。

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快速轉動的亞馬遜飛輪

但是,對於很多人來說,提供低價和提供頂級的購物者體驗仍然是矛盾的。其他零售商無法做到,為什麼亞馬遜可以呢?

秘密就藏在亞馬遜的財務報表裡,貝佐斯在2002年致股東的信裡,也給出了他的答案。其實很簡單,亞馬遜將大部分與購物體驗相關的成本轉換成了固定成本,如無限的商品選擇、個性化推薦等等。

當購物者體驗的絕大部分是固定成本時,隨著銷售額的快速增長,單位銷售額的成本佔比快速下降。此外,即便是變動部分,如訂單履行中的瑕疵品成本,當公司致力於降低瑕疵品比率時,公司的成本下降,同時購物者體驗依然會上升。

和實體經濟相比,網路讓上億的觸達成為可能,而當一個公司能夠很好的利用其巨大的規模,將變動成本轉換成固定成本,會創造巨大的成本優勢。

值得一提的是,與差異化戰略不同,這種在不同領域疊加優勢的戰略,往往會產生1+1遠大於2的效果。向不同的領域投入資源建立的優勢並不是孤立的存在,它們就像是轉動飛輪一樣,當你啟動這個飛輪,之後使用少量的力量,也能讓它們互相影響,飛輪越轉越快。早在2000年,貝佐斯和他的高階主管們就發現了這一點:

貝佐斯與其助理團隊描繪了公司步入良性循環的前景,他們相信這會成為公司發展的強大動力。公司的未來藍圖是這樣的:以更低的價格來吸引更多的顧客。更多的顧客意味著更高的銷量,而且也會把付給亞馬遜佣金的第三方銷售商更多地吸引到網站來。這也會使亞馬遜從固定成本中賺取更多的利潤,如物流中心和運行網站的服務器。更高的效率會使價格進一步降低。他們推斷,任何一個飛輪只要運行順暢,就會加速整個的循環過程。

亞馬遜的高階主管為此感到興奮不已。根據當時亞馬遜高階主管團隊幾位成員的描述,他們感覺經過多年的錘煉,公司最終領悟了運行的法則。
—— 一網打盡:貝佐斯與亞馬遜時代

這是查理·芒格一直強調的Lollapalooza效應的一個生動的例子。正是因為這個快速轉動的飛輪,亞馬遜的營業收入畫出了一個漂亮的近指數式增長曲線。

我們反思一下中國的電商,一直以來,很多人都認為電商是典型的流量經濟。流量可以買到,電商間的轉換成本又低,那麼一個電商公司如何建立自己的核心競爭優勢呢?電商公司一定要投大量廣告或圍繞流量佈局嗎?

我想亞馬遜給了一個好答案。

附註:貝佐斯致股東的信,點擊這裡下載,本文首發於作者的知乎專欄:求智集

出處:虎嗅網

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