估值 255 億美元的 Airbnb 背後那些鮮為人知的故事(下)

估值 255 億美元的 Airbnb 背後那些鮮為人知的故事(下)

本文來自《史丹佛大學創業課》的一次訪談。訪問者是 LinkedIn 的創始人 Reid Hoffman,被訪者是 Airbnb 創始人兼 CEO Brian Chesky。 Chesky 在訪談中分享了 Airbnb 從創立到做到 255 億美元估值背後那些鮮為人知的故事。

Reid Hoffman:你們公司業務最開始在紐約發展地非常不錯,你們是何時、如何將業務擴張到其它城市的呢?

Brian Chesky:每個人都喜歡說自己的產品有網路效應,我們不同,因為 Airbnb 自己就是一個網路。在紐約拓展業務的時候,我們的房東客戶在紐約,而租客卻來自全世界不同的地方。 Airbnb 和 Uber 不一樣,因為 Uber 的司機和乘客這個供需雙方一般都在一個城市。我們在紐約的租客回到自己的家鄉後,可能就搖身一變成為房東了,這樣我們的服務就很容易在全世界範圍內容進行擴散。

在我們發展早期,我們將精力重點放在很多重大活動上,如 DNC、總統競選、音樂節、世界杯、奧運會等,借助這些重大活動再加上媒體公關 PR 是我們早期主要的推廣傳播方式。此外,我們還開發了一個能夠一鍵將訊息發佈到分類訊息網站 Craigslist 上的集成功能,這樣房東就可以輕鬆將自己的房子訊息發佈到 Craigslist 上,便於傳播和擴散。我們也嘗試過 Google 廣告,不過我們主要的推廣傳播方式還是通過口碑相傳和媒體 PR 傳播。我們發現,在媒體上,故事越荒誕,傳播性就越強,人們也就越樂意分享。

每當我們進軍一座新的城市時,我們都會花很多的時間去教育新的房東客戶,我們會在這座新的城市舉辦房東見面會,來加快市場工作的推進。在舊金山這樣的創業聖地上,普通用戶很容易就能見到自己使用產品的創始人,但是在很多小城市,絕大部分人都是永遠沒有機會見到自己所用產品的創始人的,如果能見到就會變成一件讓大家津津樂道的事情,也是非常新奇的一件事,而Airbnb 通過見面會的方式正好為這些房東客戶提供了和產品創始人見面的機會。

我一個城市接一個城市地跑,我們的房東客戶見到我們都很興奮,他們會更多地和朋分享 Airbnb。通過跟蹤分析數據,我們發現,在這些房主見到我們後,他們使用 Airbnb 的頻率就會更高。通過這種方式建立起來的用戶社區對我們的幫助非常大。

Reid Hoffman:你分享的有關 Airbnb 的早期故事非常具有啟發性。 Airbnb 的哪些地方是比較奇特的呢?舉個例子,Airbnb 以注重設計著稱,最著名的就是 7 星設計理論,能和大家多分享一點這方面的故事嗎?

Brian Chesky:目前主流的客戶評分體系是 5 顆星體系。然而這個 5 顆星體系的問題在於,達到 5 顆星僅僅說明產品服務足夠好。我們希望開發一款用戶非常熱愛的並願意主動幫我們分享的產品。旅行可能會改變你的人生,我自己在旅程中就曾遇到過改變自己人生的人。在 Airbnb,我們遇到很多用戶要求我們加入 6 星評分,因為用戶體驗實在是太好了。下面就是我們對 5 星及以上服務的看法:

5 星服務—你下飛機後,打車前往在 Airbnb 上訂的房間,房東正在房子裡等你並為你開門。這就是 5 星標準。那麼四星服務是什麼呢,你到了訂的房子後,房東還沒到,需要你稍微等一下。更糟糕的情況是直接找不到房東了,這種情況只能是一星了。

6 星服務—除了上面 5 星包括的服務外,房東還會親自到機場接你。

7 星服務—除了上面 6 星包括的服務外,還會有豪華轎車在機場等你,轎車裡已經為你準備好了你喜歡的洋芋片和椰汁。

8 星服務—在你達到機場後,有一個盛大的歡迎儀式歡迎你的到來。

9 星服務—你下飛機的時候,有 5000 個尖叫的粉絲手舉牌子歡迎你的到來,弄得你像大明星一樣。

10 星服務—你達到機場後,有一個車身上印有你的名字的特斯拉在等著你,而司機就是 Elon Musk 本人。

上面說的這些有些誇張,但都是為了說明一個道理。如果你希望找到 100 個熱愛你的用戶,5 星服務標準是大家期待的,要想讓大家熱愛你,你需要提供超出他們期待的產品服務。我們經常會模擬上面這場景,一旦你想像到了 10 星服務標準是個什麼樣子的,6 星服務看起來就不會那麼難達到了。這種模擬練習可以運用到公司裡的任何方面,例如我們如何讓面試體驗達到 7 星體驗水平。

Reid Hoffman:我發現你所說的有趣的 7 星服務理論不僅僅是和網站和 APP 開發,你談論的是整個體驗。

Brian Chesky:產品就是你的客戶購買的東西。你的產品可能僅是一款 App,但我們的用戶購買的是一個房子,不光是房主,還有他們在一座新城市的歸屬感,以及背後的全部的體驗。我將我們視為 O2O 業務,這是下一波網路熱潮。網路始於將實體的東西搬到線上, 然後再將線上的東西連接在一起,如今網路重新回歸到真實的世界中。 Airbnb 的體驗是線上和實體產品體驗的集合,而不單單是產品的線上體驗。

Reid Hoffman:Airbnb 還會將自己在設計方面的思考運用到公司文化甚至是辦公室的設計上,你具體是如何做的呢?

Brian Chesky:我是將自己視為設計師的。我很喜歡賈伯斯的一句話:“設計不光是它外表看起來像什麼和感覺像什麼,設計的含義是它是如何工作的。” 也就是說,你可以想像所有東西都是可以被設計的,你可以設計一款產品、一家公司、一個組織、一棟建築,總而言之,你可以設計任何你想設計的東西。一旦你意識到任何東西都可以被設計後,你就可以打破思維的束縛,重新發明一切。

我們在辦公室的設計方面花了很多心思。 Airbnb 就是全世界不同房屋的集合體,我們希望自己的辦公室的設計風格也能與眾不同。每個人在辦公室裡待的時間一般要比在家裡待的時間要長,因此我們希望將辦公室打造成一個人們喜歡在裡面待的地方,讓大家待得舒服。辦公室是大部分公司都會忽視的地方,而對於 Airbnb 而言,這卻是我們獨有的競爭優勢。

 

1-20-3 4

在我們的早期辦公室,辦公室大廳裡的牆上掛的都是放在 Airbnb 上出租的房子的照片。看著這一面一面掛滿照片的牆,我想一定有比照片更好地展示那些房子的方式。有一天晚上走路回家,路上我經過一家家具店,店裡的展廳地板燈火通明,看起來很酷的樣子。我當時想如果能在這家家具店的展廳裡開會,這樣一定很酷。第二天,我們真的就在那個家具店的展廳裡開會了,確實非常有趣。

7 8 9

我們就開始想,如果我們將公司所有會議室都按照那些掛在我們網上的風格奇特的房子進行設計裝飾,那會是什麼效果呢?後來我們真的這樣做了。我們打電話給房東,徵求他們我們是否可以按照他們房子的設計風格來設計我們的會議室,我們的房東都很震驚卻很喜歡這個想法。現在每年都會有 10000 多不在 Airbnb 工作的遊客從全球各地飛過來參觀我們的辦公室。在招聘上,我們獨特的辦公室也已成為一個很大的競爭優勢。


10 6 3

Reid Hoffman:在 Airbnb 發展早期,你自己曾在 Airbnb 上租房住了一年,你為什麼要這麼做呢?

Brian Chesky:其中的部分原因是出於實際需要。我們是在自己的公寓裡創辦的 Airbnb。我們不想搬進正規的辦公大樓,所以我們決定就一直在家裡辦公。然而,當團隊成員達到 15 人後,這麼多人擠在一個三個房間的公寓裡辦公顯然有點太過擁擠,於是我們將臥室也改造成了會議室。但總要有地方住啊,於是我就開始在分類訊息網站 Craigslist 上找住的地方,不過我又想了想,我為什麼要在 Craigslist 上租房呢,我應該使用 Airbnb 啊。當時我想,通過在 Airbnb 上租房不僅有趣,同時還能親身體驗我們的產品和服務。我本來只打算這樣體驗一周的,後來就不知不覺在 Airbnb 租房住了一年。

通過這種方式還向團隊傳達了一個強烈的訊號,那就是在 Airbnb 做的不僅僅是一份工作,它更是一種使命與召喚。擁有深厚的企業文化意味著人們堅信你正在做的工作。它不僅僅是一個網站、App 或系統,而是構建一個使命,一個 “創建一個全新世界” 的使命。只有當你生活在產品裡時,這才有可能成真。

Reid Hoffman:除了以身示範和精心對公司進行設計裝修外,你在打造公司文化方面還做了哪些工作?我發現你在公司文化上花的時間比絕大部分企業家都要多。

Brian Chesky:我相信文化是一種做事情的共同方式。在我看來,其實並沒有什麼所謂的好文化和壞文化之分,卻有強文化和弱文化之別。我想要打造一種強文化:一種共同的使命、信仰和做事情的方式。

招聘是文化最好的體現方式之一,你希望能和什麼樣的人在一塊長期共事,你如何開除那些無法融入公司文化的員工。

在 Airbnb 發展早期,我會親自面試每一位求職者,在公司團隊規模發展到 200 人之前都是如此。後來團隊成員建議我不要再親自面試每一位求職者了,因為這種面試方法是無法擴張複製的。

如今,在我們的招聘流程中,除了功能/ 技術面試外,我們還會對每位求職者進行文化面試,主要用來測試6 個方面的核心文化價值,其中之一就是“做一位主人”的意識,用來考察求職者是否熱情好客、樂於助人。我們會通過問一些問題的方式進行測試,同時還會了解他的個人背景。

Reid Hoffman:當公司發展到一定規模之後,你是如何繼續灌輸和堅持公司文化的?

Brian Chesky:如今,我還是像之前一樣花很多時間在文化建設活動上。只不過現在有人代替我去這麼做。之前我會參與每一場面試,如今,我則親自挑選所有的面試官,我在每一位面試官上都會花很多時間,確保他們有能力代表我去參加面試。

我之前會和每一位新入職員工進行一對一的交流溝通,如今則是實行每週週會的形式,同時會將這些內容錄成影片,指導公司在其他國家的招聘工作。此外,我每天晚上還會給全體員工發一封郵件,內容並不是有公司的重大戰略決策,而是能更加啟發大家去思考的一些內容。在公司規模不斷壯大的過程中,你需要不斷向公司員工重複一些東西。在擴張中要想堅持和灌輸文化,必須對一些真正重要的東西進行重複,而且要持續不斷的反復重复。

Reid Hoffman:在公司規模化擴張的過程中,有哪些地方是你必須重新學習的?

Brian Chesky:在公司規模化擴張的過程中,招聘和管理變得更加重要。在創業初期,對每個人進行清晰的職責分工並不是最重要的事情。在確保產品符合市場需求之前,大家甚麼工作都要做。

在確定產品的市場定位之後,我目前的主要工作是招聘、制定戰略、打造和堅持公司文化。在創辦 Airbnb 之前,我從來沒有管理過任何人,我也不知道怎樣去管理人,尤其是管理那些比自己年長的人,這會讓我感到彆扭。

隨著公司規模化的擴張,在決策的過程中,你要學會從依靠直覺轉變為依靠數據。在剛開始創辦公司的時候,數據並不是最重要的東西。在確定產品符合市場需要並做好產品定位之前,你要做的就要確保公司不死,你可以不籌劃兩週之後的事情。但是在確定產品的市場定位之後,你就有條件思考公司的長遠發展了,你需要有清晰的計劃、產品路線圖和發展戰略。

Reid Hoffman:很多人會發現,在一個發展階段內有效的做法和策略到下一個階段後就不管用了。你自己也從最開始的短期聚焦和凡事親力親為轉到如今要制定長遠計劃和學會授權。

Brian Chesky:很多人都會問我創辦 Airbnb 的故事。大家往往都想當然地認為我們當初想到了這個創業點子後,然後它就順其自然地成功了,而忽視了創業公司發展所必須經歷的其它階段。其實第 2、3、4、5 階段要遠比第 1 階段要復雜。創業的第1 階段並不難——解決一個你自己遇到的問題,找到100 個熱愛你的產品的人,找到靠譜的聯合創始人等,這並不複雜,也可以很容易講述和記錄。

而後面的幾個發展階段就沒有那麼簡單了。我可以就這個問題問其他大公司的 CEO,然而這裡的風險是他們告訴你的可能是錯誤的東西,或者他們的做法並不適用我的場景。其中有一個 CEO 告訴我,每六個月,如果你保住了你的工作 ,那就意味著你獲得了一次升職,我並不這麼看。我認為,在一個高速發展的公司裡做 CEO,你每做六個月,就意味著你換了一份全新的工作。這就好比是你要從專業的橄欖球運動員轉為專業的足球運動員,再轉為專業的曲棍球運動員,每個階段都是一種完全不同的運動類型。

其實創辦公司的人和將公司發展為 1000 人規模的人很少是一個人。在公司發展的不同階級,你必須要成為不同的人。如今演講和寫作是我的主要工具,而在公司發展早期,我們只能圍在一張桌子旁討論。突然間,你所需要的技能發生了變化,你必須要適應這種變化。如今,我已經知道哪些人能幫助公司規模化擴張,哪些人不行。我自己看到並知道哪些人能做到和不能的。兩個品質在其中很重要,那些行的人裡一般有下面兩個共同的特質:

智慧

好奇心

如果你認為自己無所不知的話,那麼你是無法幫助公司擴張的。對於我不懂的事情,我會毫無猶豫向他人請教,而且不會有任何不好意思。畢卡索曾說過:“我 14 歲就能畫得像拉斐爾一樣好,之後我用一生去學習像小孩子那樣畫畫。”

Reid Hoffman:在你擴張 Airbnb 的過程中,你是如何看待和應對競爭和國際化帶來的挑戰的?

Brian Chesky:創業公司發展的第一階段的目標就是要確保能夠生存。第二階段的主要工作是救火。在這個階段,你會遇到各種各樣的問題,你需要一個一個去解決。到了第三階段,其他人都知道了你所做的東西,所以會有一些公司想去複製你、並摧毀你。 Airbnb 面臨的兩個最大的外部威脅分別是競爭對手和政府機構。

在 Airbnb 取得一點成績的時候,就有人提醒我們 Samwer Brothers 會抄襲我們。當時發展最快的網路公司是 Groupon,它之所以發展這麼快是因為他們在歐洲收購了由 Samwer Brothers 開發的 Groupon 克隆版。在克隆了 Groupon 後,Samwer Brothers 就開始把矛頭對準了 Airbnb。當時我們並不想和 Samwer Brothers 發生正面衝突。當時我們剛從 Greylock Partners 那裡融資了 700 萬美元。 2011年,Samwer Brothers 克隆的 Airbnb 卻已經成功融資 9000 萬美元,並雇了 400 個員工(當時 Airbnb 只有 40 個員工),並在全球開了 20 個辦事處。

Airbnb 不能承受失去歐洲市場,因為作為自己這類公司,業務必須在全世界覆蓋才行。就在這種情況下,Samwer Brothers 向 Airbnb 提出了收購建議,希望 Airbnb 將自己收購了,然而這對於 Airbnb 而言是一個巨大的財務成本和文化成本。

在這種情形下,我找了自己認識的所有高人諮詢意見,包括 Facebook 的札克伯格、Andrew Mason 和 Paul Graham 等。 Andrew 提醒我們說 Samwer Brothers 是非常冷酷無情的,他們會想盡辦法摧毀我們。扎克伯格建議不要收購這家公司,因為他認為,好產品才是最終制勝的終極法寶。 Paul Graham 則說 Samwer Brothers 是唯利是圖的人,而我們是有真正使命感的人,勝利終將屬於使命主義者。

後來我們的對策是,雖然 Samwer Brothers 複製了我們的產品,他們並不想長期營運這家公司。我們知道他們可能在短期內可能會跑得很快,但他們無法支撐公司營運 10年。而 Airbnb 則是致力於成為一家能夠長遠發展的公司。最終 Airbnb 贏了,因為 Airbnb 有更好的用戶社區和產品。 Airbnb 也從中吸取了教訓,開始快速在歐洲組建團隊,在三個月內開了 10 個辦事處,招了 100 多個員工,公司發展的速度明顯加快。一年之後,Airbnb 將 Samwer Brothers 遠遠甩在了身後。

Reid Hoffman:外部競爭是促公司必須進行閃電式擴張 的一個重要原因。

Brian Chesky:正是因為 Samwer Brothers 的競爭壓力,才促使我們必須加快擴張步伐。在一年時間內,我們從一家美國本土公司擴張成了一家國際型公司。

Reid Hoffman:政府機構是 Airbnb 面臨的另一個重大挑戰,你們是如何應對這 一奇特挑戰的?

Brian Chesky:來自政府的挑戰就好比是你好好在大街上走著,突然被誰猛揍了一拳,而你卻不知道是誰打的。 2010年6月,紐約通過了一項有關房東將房子變為旅館的法令,我們也諮詢了很多人這一法令是否會對 Airbnb 的業務產生影響,大家都說沒有影響。

幾年後,我們收到了來自紐約司法部門的傳喚,說我們經營的業務涉嫌違法。他們要求查看我們所有客戶的數據,來確定我們是否違反了紐約租房法令。這太XXX了。我們不知道是否應該和紐約司法部門抗衡以及如何抗衡。然而他們想掃描用戶的所有數據,在他們能確定我們是否違反法令之前,我們沒同意他們的要求,後來雙方就上了法庭,我們贏了。這樣的例子還有很多。

來自現場觀眾的提問:

Q:你是如何學會如何學習的?

Brian Chesky:我的建議如下。如果我讓你在一周之內學會一個主題的內容,例如 UI 設計的基本規範,你會怎麼做?閱讀大量書籍、和其他人交流、自己練習?這確實是很花時間和精力的,但是是可以完成的。

如果我現在讓你在一周時間內同時學會 UI 設計、前端開發、會計以及如何兼併公司,你會怎麼做?其實你是沒有足夠的時間按常規方法學會每一件事的。所以你必須走捷徑,縮短學習流程。其中一個方法就是從其他已有的案例資料中學習。然而這裡有一個問題,如果你選錯了案例資料,那你就學錯了東西;如果你選對的,那麼你就不需要再讀其它東西了。

例如在管理知識方面,我只讀《 High Output Management》這一本書,就不用再度其它管理類的書籍了。在 Y Combinator 的時候,Paul Graham 總會建議我們讀那些真正有用的資料。如果你自己成功了,你就有機會和更多成功的人士交流。在你成功之前,你可以讀關於這些成功人士的書籍和報導。

另一個建議是,如果你有問題,不妨直接提出來,大部分人都是很樂意解答你的問題的。我自己也是,凡是遇到自己不懂的問題,我都會主動向其他人請教,也不會有任何不好意思的,因為我只想多學一點東西。

Q:目前這個階段,對你而言比較困難的是什麼?

Brian Chesky:現在 Airbnb 擴張的過程中,我們有成熟的執行團隊和管理團隊。就算我離開公司一段時間,公司照樣可以正常運行,公司的核心產品也不會出什麼差錯。不過公司目前確實面臨兩個挑戰:

(1)確保與時俱進。適合 500 人規模公司的東西不一定適合 2000 人規模的公司。我希望我們依然感覺到我們是一家快速發展的創業公司,讓大家依然堅信自己的使命,為了讓文化適應現在的階段,我們必須做一點改變。

(2)大部分成功的公司都有不止一款產品,蘋果、Facebook、Google 等都是如此。 Airbnb 的核心產品正在快速增長,但我們新的產品機會在哪裡?我已經知道瞭如何創辦一家公司,但如何在已有的成功的產品的基礎上開發一款全新的產品?這和創辦公司是不一樣的。一方面,你現在手裡有很多有用 資源-頂尖的人才、大把的資金等。但公司內部文化和固有流程會讓很多事情變得不那麼容易,因為人們一般不願意你將最優秀的人才都放在一個新組建的團隊中。從單產品線公司轉變為多產品線公司是一個非常大的轉變,但要想實現公司的長久發展,這又是一個必須要經歷的過程。

出處:36氪

發表迴響

你的電子郵件位址並不會被公開。 必要欄位標記為 *

Loading