這家公司如何讓日本壟斷的電信市場“破冰”

這家公司如何讓日本壟斷的電信市場“破冰”
摘要: 為了響應日本政府引進競爭機制的號召,也為了幫日本國民把高昂的電信費用降下來,稻盛和夫決定帶領從未踏足電信業的京瓷公司進入電信業。這家企業就是後來的世界500強企業DDI(即後來的KDDI)。

 

關鍵時刻

正當京瓷公司順利發展之時,稻盛和夫遇到了一個千載難逢的好機會,日本電信鬆綁,政府有意引進競爭機制,允許其他企業進入電信市場與壟斷這一行業的國有企業電電公社(後更名為NTT)競爭。這個機會,從未踏足電信市場的京瓷公司拿還是不拿,正在等待稻盛和夫的關鍵抉擇。

關鍵抉擇

這家公司如何讓日本壟斷的電信市場“破冰”
這家公司如何讓日本壟斷的電信市場“破冰”

稻盛和夫經過半年的自審和思忖,決定放手一搏,充當浪漫奮戰風車的堂·吉訶德。稻盛創立第二電電DDI(後稱KDDI)的目標極為利他和簡單:讓民眾的電信費用降下來。

應對策略

困難大不可測。強敵在前,新成立的DDI一沒有經驗,二沒有技術,三沒有市場,四沒有電信基礎設施,一切從零開始。但稻盛和夫藐視困難,以下跪贏得員工與合作夥伴的鼎力支持,以利他爭取民眾。在生意上,稻盛以為民眾降話費為最高目標,該爭的就爭,該讓的就讓。

策略結果

2001年,通過合併更名為KDDI的原DDI公司進入《財富》500強,位列第233位。即便在金融危機爆發的2008年,KDDI也獲得了4400億日元的巨額利潤。

“破風”是一個自行車競技的專業詞彙,描述騎行中的一個集體行動,破風者配合主騎手,破風者在前為其開路擋風,而主騎者則藉光奪取最後的勝利。破風者的胸懷和共同配合的具體操作體現了構成彼此之間命運共同體的“利他”精神。第二電電DDI(即後來的KDDI)是稻盛和夫繼京瓷之後創建的第二家世界500強企業。 DDI的發展實踐,見證了稻盛和夫“利他”行為的成功,他就如同“破風者”,為他人創造實惠的同時,也為自己修成了正果。

“善心”為上

在日本京瓷公司董事會上,稻盛和夫語重心長地講了一個故事:你們知道天堂與地獄的區別有多大?其實,天堂與地獄看上去沒有什麼區別,或者說表面上它們是完全相同的地方,但細細追究,兩者唯一的不同是他們的善惡之心。同樣圍坐在一鍋鮮美的麵條前,地獄的人們爭先恐後,搶著用筷子在鍋裡面夾麵條,然後放進自己的嘴裡,但筷子太長,麵條送不到嘴裡,沒辦法他們只好去搶他人夾的麵條,你爭我奪,麵條四濺,最後誰也沒有吃到;而天堂的人們則不同,天堂的人們用長筷子夾住麵條,往鍋對面人的嘴里送,說著“你先請”,執拗不過的人先吃到了麵條,作為感謝和回饋,他們也幫助對方夾麵條,如此一來,每個人都從容地吃到了麵條,每個人臉上都喜氣洋洋。

這個故事說明了什麼呢?稻盛和夫接著說,這實際上就​​是幸福與不幸的區別。而導致幸福與不幸的原因,竟是人們是否有“利他”之心。

也就是在這次會議上,京瓷的董事們經過熱烈討論,特別是在稻盛和夫的堅持下,通過了正式進軍電信業的決議。大家深深地為稻盛和夫所講的故事所打動,當他們舉手通過決議後,稻盛和夫走到會議桌前,突然“撲通”一聲跪下磕頭,說道:“拜託大家了!”

“讓我來吧!”

“男兒膝下有黃金”,稻盛和夫為什麼要下跪呢?因為京瓷老大決意要進軍電信業,其時疑雲充斥京瓷上下。

那是20世紀80年代中期,京瓷公司的事業蒸蒸日上。而此時,一向由國有企業電電公社獨家壟斷的電信市場出現鬆動。日本政府為了推動自由競爭,降低通信費用,對電電公社進行了民營化改革,並將其更名為NTT。同時,允許其他企業進入電信市場。政府的目的,是要引進競爭機制,讓高昂的電信費用降下來,但不幸的是,市場遲遲不見有人響應,眼看著日本諸多的巨型企業按兵不動,袖手旁觀。原因呢?獨家壟斷電信市場的NTT當時的營業額高達4萬億日元,員工人數達33萬人。沒有谁愿意接下這個由政府拋出的橄欖枝,過於強大的NTT,嚇到了這些企業。

而就在此情形下,稻盛和夫說,“讓我來吧!”,他認為敢於冒險的京瓷公司應該迎接這樣的挑戰。

此時,雙方力量懸殊,京瓷只有區區2200億日元的營業額,員工也只有11000人。相對NTT,此舉如同大像對螞蟻。還不要說,京瓷完全是外行,從未涉足過電信業。但稻盛和夫卻鐵了心,為了降低日本國民的通信費用,甘當富有理想主義的​​迎戰風車的堂·吉訶德。

稻盛和夫認為,他克服困難的利器是他的“利他”德行,這能夠形成強大動力。如果害怕與一手遮天壟斷電信業的NTT激烈競爭,而沒有出現政府預期的新加入企業,那麼,NTT由官辦變民辦也只能是徒有虛名,不可能引進充分的競爭,國民也享受不到降低收費的實惠。稻盛和夫認為,雖然京瓷是外行,即將在一個陌生的領域與強敵奮戰,但京瓷所具有敢冒風險的企業特質可以使得京瓷依靠“初生牛犢不怕虎”的大無畏精神取得勝利。

時年52歲的稻盛和夫當然不是莽撞之徒,他的任何行為都是深思熟慮的結果。而且,就在董事會原則上同意了他進軍電信市場後,他也沒有馬上報名申請,他還要繼續嚴格地捫心自問,自己參與這項事業的動機裡是否混雜了私心。每晚就寢前,稻盛都要審視自己的參加意圖,“你進入電信業真的是為了國民嗎?你是否混雜了為公司或者個人謀利益的私心?是否為了受到社會的關注而自我表現呢?動機是否純粹,沒有一絲污點嗎?”這種自審長達半年,最後稻盛確​​信自己真的毫無私心,即著手創立第二電電(DDI),即現在的KDDI公司。

由此,不禁讓人想起稻盛和夫的往事。

在石油危機的背景下,稻盛和夫的京瓷公司聯合松下電器和夏普,成立合資企業共同進行太陽能發電電池的研究與開發。合資公司成立之後,研究工作進展得不很順利。而彼時,石油危機也已過去,人們的熱情開始減弱,於是松下和夏普決定退出,京瓷就此接受了他們的股份,認定即使單幹也要把太陽能事業推動下去。這項耗資巨大的研究,直到30年後新一輪能源危機出現才引起全世界的關注。很多人這時看到了稻盛和夫長遠的戰略眼光,但真正能夠支撐他30年時間持續投入的動力,從根本上說不是來自於商業利益的考慮,而是稻盛和夫所堅持的“利他”的價值觀。他認為,開發這樣的可再生能源符合“和諧共生”的原則,符合大義,代表著人類可持續發展的未來。

稻盛和夫一貫教導京瓷員工,並將公司使命表達為:“在追求全體員工物質與精神兩方面幸福的同時,為人類和社會的進步與發展做出貢獻”。

“無私”當道

稻盛和夫的下跪,感動了董事會同仁,也獲得了預期的效果,使得軍心穩定。他知道,這時候,董事會有人是違心同意的,而下跪可以打消這些人的疑慮,爭取到領導班子思想不動搖;下跪表露了自己的心跡—— 動機至善,私心了無;當時的他已經功成名就,這一跪是跪向大家的,表明自己的態度,老大都這樣做了,你們還不能做比下跪更高尚的事情嗎?接下來,稻盛和夫將自己的想法與員工和合作夥伴進行了深入的溝通,並且取得了員工和合作夥伴的認同,因而使得DDI的事業順利發展。

稻盛首先明確告訴員工,新公司的經營目的只有一個——為人民把電話費用降下來!員工們藉此自覺自願,主動將自己的人生目標與公司的目標合二為一。員工們感恩地說,“我們得到了難得一遇的好機遇,讓我們僅有的一次人生過得更加富有意義!” 不僅僅員工,就連那些合作夥伴即銷售渠道的代理店也都認同“工作為人民”的純真志向;很快,稻盛和夫獲得了客戶的廣泛支持,他們知道,DDI的所有作為,都是為了讓客戶得到最根本的實惠。

為了表達自己完全的“無私”和“利他”,稻盛和夫將自己作為創業者所持有的股權歸零,這也就是說,他連一份的原始股票都不持有。稻盛認為這點在公司創立伊始尤為重要,“假如我那時持有哪怕僅一份股票,別人也會認為我到底還是為了賺錢,如果是這樣的話,DDI其後的發展軌跡肯定會與現在不同”。

對己對人,稻盛和夫都是一樣。但當以“利他”為原則之時,他也有許多被善意地描述為“大義名分”和“霸權主義”的做法。例如,DDI的發展中,稻盛和夫遇到了一樁必須採取斷然行動的事。事實證明,為了最高利益,他可以做到“舉賢不避親”,該爭的必爭。

KDDI 是2000年由DDI與豐田的手機公司IDO以及國際通信大鱷KDD合併而成的。其實,IDO和KDD最終的老闆都是豐田,合併的目的是集中力量抗衡NTT。而在合併中,究竟由誰來主導合併?看上去豐田的勢頭最大,但稻盛卻認為,應當由DDI來做。在做這個決定的時候,稻盛和夫堅持了自己的“霸權主義”。

稻盛主張,要讓新公司良性運行,最終能夠做到與NTT抗衡,只有讓三家公司中業績最好、管理最紮實的DDI來掌握主導權。稻盛說,“既然事實證明我比你經營得好,就應該讓我來負責,至少先讓我試一試,不行再讓你來”。稻盛最不願意看到的就是前車之鑑在這裡發生,即常見的所謂“對等合併”,或者“吸收合併”,日本有幾家銀行合併就是採用此種合併,結果合併是合併了,但彼此間為了爭奪內部主導權,爭吵不休,影響了經營。稻盛和夫絕不允許這類悲劇在合作的KDDI重演。

好在豐田的總裁奧田碩也是一位傑出的企業家,他一直靜靜地聽著稻盛和夫說理,最後奧田碩為稻盛和夫的誠懇和熱情所打動,同意了稻盛提出的合併方案。之所以能夠有這樣的結果,是因為稻盛所堅持的判斷基準,不是豐田的利益,也不是京瓷的面子,而是以怎樣做才能對社會有利為重,怎樣做才能為消費者提供優質的產品和服務為目的。

稻盛和夫的“利他”原則,也令他在該讓的時候就讓,以維護大家共同生存的經濟共同體。例如,稻盛和夫在通信事業發展之中,很看好手機事業,確信其前途光明,並且認為手機的發展和普及必將為人民的生活帶來巨大的方便,因此成立au公司(最後也都並入KDDI)。

稻盛成立手機公司之時,另一家公司緊隨其後進入該市場,而且其頻率與稻盛的au同時出現在同一地區,按照規定,在同一地區,除NTT外,只能留存一個,或者就是要把所轄的區域一分為二,兩邊各佔一區。從事業的發展來看,肯定是人口集中的首都圈利益最大,對此兩家公司相持不下,很難達成共識。稻盛提出,以抽籤的方式來做公平決定,但當時的主管本門郵政省不同意,認為這樣嚴肅的事情用擲色子的方式來決定太過輕率。那怎麼辦呢?必須有一家退出,才能達成協議。稻盛和夫在這種情況下,又一次捫心自問,檢查有無私心,最後決定,把肥肉即首都圈和中部地區這個最大利益的市場拱手讓給對手,而把其餘利益很小的地區留給自己。

稻盛和夫的義舉在DDI內部受到指責,同事們說他是把包子餡給了對手,自己只吃了包子皮。稻盛和夫這時搬出自己一貫的利他哲學理論: “捨一時利益得長遠利益,忍一時之負以求最終勝利,希望大家能把包子皮也做成’黃金之皮’”。果不其然,au的業績甫一開始就非常好,增長迅猛,最後au與強勁對手NTT旗下負責手機業務的NTT DoCOMo難分伯仲。

在經營DDI的過程中,稻盛和夫一次次的利他之舉,感動了民眾客戶,因此獲得了很好的回報。 DDI營運不久,其業績一直遙遙領先於競爭對手。

“奉獻社會,奉獻人類”

“奉獻社會,奉獻人類”的利他精神,即謀求公共利益高於私利的精神,稻盛和夫認為,這是從事商業活動的基本倫理規範。

可能有人會認為,在弱肉強食的商業社會,所謂的利他、愛、同情心好似天方夜譚,也有人說,“你在好聽的話語背後,不知道隱藏的什麼目的”,面對此種言論,稻盛總是和顏悅色地講,“我並非花言巧語,也沒有任何企圖,我只是直率地把自己的信念傳授給他人,同時自己牢記在心認真實踐”。

稻盛和夫認為,當初工業化社會的經濟發展就是建立在對己以嚴格的倫理自律,對他人則以“利他”為義務的基礎上的。日本江戶時期的思想家石田梅岩曾提倡這種觀點。石田梅岩說,“真商人須思,客立則己立。”稻盛和夫對此話的解釋是:“既對他人有利,也對自己有利,才是生意的秘訣”。換句話說,從事經營活動,不要以為只要公司賺錢就可以了,應該也為合作方獲取利潤,為消費者、投資方、區域性利益做出貢獻。而且,從個人、家庭、地域到國家、世界、地球、乃至宇宙,將利他精神盡可能擴散、延伸開來,這樣就能從渺小的自我擴大到更廣的視野,就能關注到周圍各種各樣的事物。這樣就能客觀地做出正確判斷,同時也能規避失敗。

KDDI的發展歷程

稻盛和夫是這麼想的,也是這麼做的。如果說,第一家公司京瓷是稻盛哲學的起步,那麼KDDI則是稻盛哲學的最成功的實踐。的確,稻盛的“善心”得到了合理的回報。

1985年6月,DDI獲得了第一類電氣通信事業許可,正式起步。起步後面臨的第一大挑戰是鋪設通信線路。同為競爭對手的NTT,可以沿鐵路鋪設線路;另一對手日本高速通信公司,則可以沿高速公路鋪設線路;而DDI(即後來的KDDI),只能沿山頂架設基站,鋪設線路。在這種競爭不利的情況下,稻盛的DDI開始了其艱難的發展之路。 1986年,DDI開始在東京、名古屋、大阪提供專用線路服務。 1987年,開始提供公眾長途電話服務。 1993年,率先在東京證券交易所第二部上市。 1995年,又成功從東京證券二部進入到一部;在此期間,DDI還進入了手機領域,成立了au 公司;進入小靈通領域,成立了PHS公司;2000年,為了在移動電話領域與NTT DoCoMo抗衡,合併IDO;為了在國際長途通信領域與NTT Com抗衡,聯合KDD,最終以DDI為核心,DDI、IDO、KDD三家合併,成立KDDI。 2001年,KDDI進入《財富》500強,位列第233位。即便在金融危機的2008年,KDDI也獲得了4400億日元的巨額利潤。

這些實踐驗證了稻盛和夫對於利他哲學的解釋:“ 動機善則事必成,蒼天必然眷顧有益於社會,有益於他人的企業”。

 

出處:鈦媒體

作者:武杰

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