《Angry Birds》聯合創始人:裁員三分之一的Rovio,如何讓小鳥繼續騰飛?

即便從未見過Peter Vesterbacka 其人,但當這個芬蘭大叔坐在酒店大廳裡,你還是能夠一眼辨別出他與Rovio 的關係——從一身紅色《Angry Birds》帽衫T 恤,到手持的三星手機,連iPad 保護套都是《Angry Birds》主題,都儼然一個活體代言人。

你可能不知道芬蘭公司Rovio,但你應該不會不知道《Angry Birds》這款風靡全球的遊戲:為了報復偷走鳥蛋的小豬們,各種顏色的小鳥以自己的身體為武器,去攻擊肥豬們的堡壘。這麼一個簡單邏輯的遊戲,借助大螢幕多點觸控智慧手機的興起,不僅在短短4 年時間裡實現了20 億次的下載,而且一度成為一種文化現象,輻射到了主題樂園、衣服、食品、玩具、書籍等領域。

第 52 款遊戲

《Angry Birds》對於Rovio 的意義,就如同米老鼠之於迪士尼。事實上,如果沒有《Angry Birds》,Rovio 可能還是一家做外包的普通公司。 Peter 告訴我們,在《Angry Birds》家喻戶曉之前,Rovio 在手機遊戲製作領域已經有近5 年的發展歷史。 “沒有《Angry Birds》這款遊戲就不會有公司的今天。對於很多新興的初創企業來說都是一樣的,很可能需要很長時間才能成功。”

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Peter 回憶說,2003 年,來自赫爾辛基阿爾託大學的大學生的尼可拉斯·赫德和他的兩個伙伴憑藉一款多人在線遊戲《King of the Cabbage World》贏得了由諾基亞和惠普合辦的手機遊戲大賽冠軍。賽後,這三個年輕人在時任賽會組織者的Peter 的鼓勵下,成立了Relude 公司。

經過一系列兼併與變動,Relude 公司改名為Rovio,Rovio 逐漸從一個只能做遊戲開發和外包的小工作室成為具備了每月發布一款新遊戲的實力的遊戲公司。

但矛盾隨之而來,公司一部分員工認為公司遊戲的開發方向應該以硬派遊戲,特別是戰爭遊戲為主,然而以CEO 米卡爾為首的元老們認為遊戲開發的方向應該以休閒遊戲為主。 “硬派遊戲”雖然贏得了內部鬥爭但是並沒有贏得市場,而2005 年手機硬件配置確實支撐不起需要高階規格的硬派戰爭遊戲, 由於策略的失誤,僅僅一年多Rovio 就燒光了所有的投資,Rovio 再次回到外包時代。

在2008 年最困難的時候,整個公司僅留下不到十個人。

轉機出現在2009 年,伴隨著米克爾的回歸,Rovio 的重心重新回到“休閒”遊戲的理念上來,2009 年3 月一次創意展示會,公司裡一位遊戲設計​​師設計了一款遊戲,沒有人理解這款遊戲,但是大家都很喜愛這款遊戲中的主人公—鳥。於是就決定用這個鳥的角色做一款遊戲。

排行榜第 1 名

簡單的操作,但極度微小的偏差操作就會得到截然不同的分數,其實《Angry Birds》彈射的操作方式也是在幾經修改後才確定下來的操作方式。

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2009 年這款由鳥和豬組成的《Angry Birds》一躍成為芬蘭手遊第一名,春天成為瑞典手遊的第一名,但始終不能打入英美市場,為此,Rovio 公司與遊戲發行商Chillingo 展開合作,終於在這家公司的撮合下,他們針對iPhone 進行優化的《Angry Birds》登上英國App Store 的當週主打遊戲,2010 年3 月、4 月《Angry Birds》成為美國、英國手遊的第一。

除去Rovio 開始推出一些階段性的小遊戲策略,Rovio 將《Angry Birds》推向了Android 平台。第一次推出就在Android 平台拿到了2000 萬次下載的驚人成績,這些廣告費用支撐《Angry Birds》繼續進入更多的平台,並相繼推出了更多的版本。

2009 年11 月11 日,公司只有11 人,現在我們有700 多人。

“而且Rovio 除了在赫爾辛基的辦公室之外,在上海、東京、首爾、德里、聖莫尼卡都有工作室。”Peter 表示。

隨著購買收費手遊往免費手遊支持內購的方向的變化,公司的營運利潤開始出現下滑,公司開始在其他遊戲上做一些嘗試,包括像素風遊戲最火的時候,Rovio 也曾嘗試推出這種類型的遊戲。

立志成為手遊界迪士尼

截止2013 年1 月,《Angry Birds》系列遊戲應用已經擁有2.6 億玩家。

智慧手機的風潮依舊不減,手機遊戲方面已經開始展開了跨界合作,推出一系列的新型模式和版本,《Angry Birds》先後推出了配合情人節、萬聖節等節日的“季節版”,與電影《里約大冒險》配合的“里約版”,零重力玩法的“太空版”,以及最近與盧卡斯影業合作推出的“星球大戰版”。同時公司也開始對外宣布Rovio 不想將遊戲作為單一的收入。

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Rovio 不只是想做一個遊戲公司,《Angry Birds》的品牌價值才是重中之重。

Rivio 和孩之寶(Hasbro)推出了《Angry Birds》卡牌玩具產品,此外,更是將《Angry Birds》定位為他們自己的米老鼠,並且希望將成為時尚的符號。

除遊戲外,Rovio 開始加大周邊產業的投資力度,他們跟一些看上去“搭不上邊”的廣告商、企業甚至品牌進行合作,《Angry Birds》跟福克斯電影合作,跟星球大戰品牌合作,甚至還要跟中國當地的“山寨”小鳥形象主題樂園談合作,在中國推出《Angry Birds》月餅等。

《Angry Birds》開始進入各行各業,涉足廣告、玩具、主題服飾,甚至搞起了主題樂園,然後進入教育行業。

至此,《Angry Birds》有電影,有遊戲,甚至幾歲的孩子都知道這款遊戲:豬是壞的,鳥是憤怒的。他們喜歡這個品牌的衣服,喜歡跟父母一起玩這款遊戲,這種現象開始超越了遊戲本身,成為一種文化。

“《Angry Birds》不在意到底是遊戲更受歡迎還是消費產品。《Angry Birds》明年的重點是大電影,這也是給其他產品宣傳的很好機會。總的說來,Angry Birds希望所有產業都盈利,主要是靠授權形象來贏利。”Peter 眼神堅定的看著我說。

裁員,2014 年與去年同期相比利潤下降 73%

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理想總是美好的,現實是殘酷的。

“2014 年的遊戲收入穩定增長,主要得益於新發布的6 款手遊,但收入整體下滑的原因是周邊產品不如人意。”Rovio 的CEO 在財報會議上表示。

相關報告稱,《Angry Birds》母公司Rovio 在去年開始宣布裁員,在起初裁掉了110 人,在上個月的時候,它們開始宣布新一輪裁員計劃:裁掉了芬蘭總公司的230 個崗位,以及全球30 個左右的海外崗位。裁員數超過公司總人數的三分之一。

官方提供的業績報告顯示,這家公司2014 年稅前利潤與去年同期相比下降73%,總營收額下降9%,降到1.58 億歐元。

這似乎是公司裁員的主要原因,雖然《Angry Birds》官方製作《Angry Birds 2》上架僅一周就吸引了2000 萬次下載,但Rovio 對其營收表現隻字未提,就連主創團隊的回答也顯得支支吾吾,他們顯然不接受這樣的結果。

2014 年初,這家公司發布2013 年財報時稱公司擁有800 名員工。而不到兩年的時間,這家公司的員工規模就發生瞭如此變化。

Rovio 決定重新審視自己的主題樂園和遊樂場擴張計劃。他們決定將業務主要歸列成三塊:遊戲、玩具和電影。

愛范兒:作為一款擁有悠久歷史的手遊,《Angry Birds》 這款遊戲目前擁有多少個版本,用戶的下載量趨勢呈現了一個怎樣的變化?

Peter:《Angry Birds》共有30 億的下載量,其中9 億下載量來自中國。 《Angry Birds2》發布至今已經有5000 萬下載量,三分之一來自中國。 《Angry Birds2》也和中國本土企業KUNLUN 有所合作。

《Angry Birds》有10 個系列,比如原始版,太空版,星球大戰版,星球大戰2 版。我們每天擁有數千萬的活躍玩家,超過100 萬的玩家持續玩超過幾個月。數以百萬計的玩家每天都在玩。在北歐、俄羅斯,《Angry Birds》也很受歡迎。總的說來,《Angry Birds》通過不同的方式擁有了很龐大的粉絲群。

愛范兒:公司盈運數據是什麼樣的,方便用數據體現一下《Angry Birds》的盈利模式,以及目前的盈利狀態麼?玩具,電影或者是周邊產品的比重以及盈利狀態大概都是怎樣的?

Peter:《Angry Birds》不在乎哪一個板塊更賺錢,因為這也和公司在此段時間內的工作側重點有關,《Angry Birds》不在意到底是遊戲更受歡迎還是消費產品。 《Angry Birds》明年的重點是大電影,這也是給其他產品宣傳的很好機會。總的說來,《Angry Birds》希望所有產業都盈利,主要是靠授權形象來贏利。

愛范兒:手遊有時會出現“短平快”的現象,基本在一波浪潮過去之後就消失了,你是如何看待中國的手遊行業的?

Peter:特別局限、本地化,不尋求國際市場。我很想嘗試中國手遊,可是由於他們都十分本地化,所以都是中文的,而我不會中文,所以沒有辦法。

中國手遊不尋求國際市場也是很符合常理的,因為中國的市場很大,做好本地市場已經足夠。

愛范兒:像《Angry Birds》這樣的手遊或者說Rovio 這樣的手遊公司保持自身競爭力的訣竅有哪些?

Peter:就像Hello Kitty 一樣,《Angry Birds》是個品牌,而不僅僅是一個遊戲。 Rovio 更注重為用戶帶來更多體驗。

《Angry Birds2》現在已經有超過5000 萬的下載量,《Angry Birds》更多的是品牌形象,而不僅僅是遊戲。 Rovio 的職責是使得《Angry Birds》形象與品牌相結合,《Angry Birds》是以粉絲為上的一個品牌。圍繞《Angry Birds》,Rovio 做了很多,一直保持品牌的新鮮感。比如說昨天推出的夏奇拉鳥形象,就又是一個創新。在《Angry Birds2》中,夏奇拉鳥也是一個角色。而且Rovio 也推出了fight 這個新遊戲版本,通過不斷地更新,新鮮全新有意思的《Angry Birds》系列產品。

愛范兒:看您在很多展會上穿了很多《Angry Birds》主題的衣服,我們也能看到很多這種動漫、遊戲品牌推出或者授權這些周邊產品,如何看待這些周邊對於遊戲本身的意義?

Peter:Rovio 的宗旨是粉絲和品牌。 Rovio 想要為粉絲們提供全方位的體驗,所以才有遊戲、卡通片、消費產品、主題公園、電影。每一個周邊產品都對品牌有促進作用,品牌也對產品有促進作用。就像迪士尼和Hello Kitty一樣,Rovio 也是一個為了粉絲而提供全方位產品的品牌。

愛范兒:《Angry Birds》也宣佈在教育行業做點事情,為什麼想要從手遊進入教育行業?這個《Angry Birds》的教育跟我們傳統的教育有什麼不同?目前有哪些成果分享麼?

Peter:《Angry Birds》不僅僅是遊戲,而是一個品牌。 93% 中國人知道這個品牌,91% 印度人、90% 美國人知道,所以這是一個很強大的品牌,允許我們可以進入教育行業。 Rovio 的成功很大程度來自於芬蘭的高水平教育,我們只有500 萬人口,卻產出了Linux 系統、MySQL 數據庫、諾基亞、現在有Angry Birds,在很大程度上都是因為芬蘭的教育。

我們想將Rovio 公司和教育相結合,在芬蘭我們和赫爾辛基大學合作、在中國和北京師範大學合作,致力於教育行業。我們開創了快樂學習的方式,使得學習很有趣。 (芬蘭男生英語比女生好,因為他們玩英文遊戲,在娛樂中學習了)。 Rovio 也出了一本快樂學習的書,也有幼兒園教育的項目,致力於三到六歲孩子的白天看護(在上海、成都、南京、新加坡、明尼阿波里斯)。寓教於樂,芬蘭式的教育和中國的教育很不同。 (自己有兩個孩子,9 點開始上學,2 點回家)生活和學習相結合、得以平衡,這樣才能培養出創造力。所以五百萬人口的芬蘭有《Angry Birds》,而十三億人口的中國沒有。

愛范兒:裁員、縮減開支等一系列公司方向的變化,是否說明公司的戰略出現了一些問題?如果是,你們是如何補救的?

Peter:Rovio 的策略仍然是全心為品牌為粉絲,現在更多得是和合作夥伴共同合作。最大的改變是Rovio 不再親力親為所有事情,而是尋求合作,以達到精簡部門,高效的目的。 Rovio 成長的非常迅速,與其所有事情親力​​親為,不如外包一部分給合作夥伴,因為在特定的領域,合作夥伴會更有經驗。

比如fight 這款遊戲版本,是Rovio 授權、出品,但是遊戲是由東京的一家工作室製作的。又比如明年的大電影,是由Rovio 出資出品的,但是製作是由溫哥華的索尼IMAGE。 Rovio 的職責在於把控品牌及用戶體驗,而不需要什麼事情都親自去做,由Rovio 授權,和合作夥伴共同完成是最佳選擇。

愛范兒:遊戲本身,電影、主題周邊等很多業務會在公司展開,在未來,公司或《Angry Birds》團隊會主要做什麼樣的事情,有什麼樣的目標?

Peter:做像Hello Kitty, Micky Mouse, Mario 那樣的企業。 Rovio 並不想做100 天的遊戲公司,而是100 年的品牌。所以Rovio 製作了更多得遊戲、電影,以滿足粉絲的需求。 Rovio 想要不斷地吸納粉絲,讓更多的人喜愛。品牌、形象最重要。

插圖來自:wikimedia,rl0,businessinsider,andyfiordpro​​duction

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